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    更新时间:2019-07-01   速途网

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    3月20日,联想控股微空间小编推出“柳答特辑——总裁是如何炼成的”,有朋友在后台留言说,柳老头回答的恰恰是创业企业的“痛点”问题。现小编又趁热推出“柳答第八季:‘总裁是如何炼成的特辑(下)’,解答更多创业企业总裁面临的问题!有没有你正在面临的那个?快来看一下吧~


    本篇是完整版柳答(下)实录精编,还有柳老头的视频回答,可以见“联想控股微空间”公众号噢!


    问题一:如何调整不适任的创业元老?调整禁忌有哪些?如何安置他们?


    提问者:同心医联科技(北京)有限公司CEO 刘伟奇


    柳传志:这个问题其实是挺重要的。一起创业的一批人,由于价值观、能力等方面的问题需要进行更换,是必然的。几乎所有的创业企业,都面临着或多或少的变更。联想本身在发展的过程中,核心班子也在不断地调整。现在互联网企业的不确定性这么大,到了一个阶段以后,这种调整首先得看清楚。如果创业者或者企业家,始终基于什么原因而不能调,那这个企业最后是不行的,我觉得这是个铁律。


    那怎么调呢?你不能在调动中,乱了公司的业务,弄乱了整个人心。最好的方式,还是通过“扩大会”的方式,让一些新的骨干到班子里来开会研究,人不能太多,也就是三五个人的范围。在这个范围之内,可能其中有一两个是相对比较薄弱的,比如在带领部下的时候就是心软,永远不愿意去批评别人?;褂兴枷肷细簧贤獗弑浠男问?,做自己原订的计划,坚决按原来的做,这样的人都是要调的。


    调动最好的方法就是,一把手亲自去了解,有哪些好的苗子,一边干活一边看人。比如说三个人的会,“扩大会”扩大到五个人,新进的两位参会的时候,涉及他所在的领域,就让他谈看法,先听听观点怎么样。下次你还可以再扩大到另外的人,给他们机会,慢慢地比较成熟了,你就可以试着更换了。更换的时候,对老同事要说清对他不满意的地方。联想的方式是有话直说,好好说。否则人家摸不透你心里想什么,让人感到君心难测,长期对企业是不利的。你还不如直接说,屡次批评又改不了的话,这个时候你拿别人去换他,他心里也是服气的,这个就是比较合适的降落伞。


    你总得去想一些让他觉得比较满意的原因,尽量平稳,拆的方式不要剧烈,让他慢慢走。从长远角度讲,一般只要领导人是将企业利益放在第一位的,是说得出来的,自己是有胸襟的,就可以有话直说、好好说,如果能够做到这个的话,其实换人就会比较平稳。


    禁忌就是,第一把手不敏感。跟你一起创业的人,如果价值观并不太一致,实际上有拉帮结派的,当你发现了再解决这个问题的时候,公司可能就会发生分裂。所以在换人的问题上,价值观一致是很重要的。早点解决这个,也可以有话直说,但就要看你的后手如何了。所谓的后手,就是他万一排除后,你布置的情况怎么样,公司的损失怎么尽量地去减少等,这个禁忌其实跟刚才的那个意思差不多。


    当有的人处于一个相当重要的位置,但是他又有非常明显的缺点,在更换他的时候怎么样尽量地减少公司的损失和混乱,这个很重要。当然,如果这个情况被很多人知道了,我就会不顾损失、坚决换他,要不然公司的人心会乱。这里边有属于术的范围,但是归根结底的大道是,你自己本身是不是真的把企业利益放在第一位,你能不能真的以身作则,凭借这些形成魅力,让更多的人跟着你一起干?这些你做不到,那就变成狗咬狗了。


    人的性格是不一样的,不是木头,都是活的人。有的人动完以后,他心里头是不舒服的。而有的人很淳厚,觉得你说的话他听,他就要在你这好好工作。大概第一种人还是偏多的。


    一般的情况下还是给他一定的条件,挪窝为好,但是不能强来,得跟他谈,问他是不是愿意,等等。用一种软性的方式使他挪开。这个完全是带有艺术性的工作,根据具体情况要采取具体的做法。总之,人从高处往下挪的时候是会不舒服的,能够正确地衡量自己,这样的人也是不多见的,所以在这种情况下,如果业务不受影响的话,能挪最好。


    问题二:在逆境中如何带领员工渡过难关?


    提问者:联想之星(提问者较多,不一一列举)


    柳传志:遇到逆境的时候,也就是暂时打败仗以后,一把手最重要的事,就是得让大家恢复信心,坚定不移。比如说冲锋在前,真有了事情的时候,首先把重大的责任归于自己,从自己身上找原因,即使是那些员工做得不好,该怎么处理的时候都要非常光明正大,使员工觉得,只要你在那,你自己坚决有信心,他们就会跟着有信心。


    我觉得,这就是第一把手在逆境中,首先要对事情本身具有正确的态度,打仗总是有得有失,但是一定要能够从自己身上找原因。不要像有的人那样,习惯于把做得不好的情况归咎于下属。即使是下属的错误,你也得将根本分析到自己身上,然后再批评他,逐渐地把他换掉。你越把事情往下推,其实就降低了你的威信。谁都愿意跟这样的领导打仗:打了胜仗立功的时候,先奖励下边的人,打了败仗的时候自己最后撤退。你真的能那么去做,就会使下面的人信服你。


    所以,首先第一把手要通过文化等各个方面,让人觉得你说话算话,你是撑得住的。这个是在逆境中,你要认真去反思的,不是光说两句话就完了,你要分析为什么,你有什么责任,要说得合情合理,不是愣往自己身上拉。


    问题三:犯错后如何进行调整和提升?


    提问者:

    行家光电(中国)有限公司CEO 祝波

    苏州浩欧博生物医药有限公司CEO 李纪阳

    海豚村CEO 黄云鹏

    卡拉丁CEO 季成


    柳传志:在逆境中,其实进行批评和自我批评是非常重要的。1994年的时候,由于我1993年一直在香港忙着联想上市,结果国内联想这边出现了大的问题。后来我在海军总医院住院的时候,借着两个多月的时间,我把很多事情理清楚了,跟一些重要骨干挨个谈话?;氐焦疽院?,又连续召开不同层次的座谈会,如果不开座谈会,军心都已经很散了。实际上就是倾听,听取了再集中开大会,开始进行大的变革,等等。这个过程说明了什么呢?说明除了对你自己复盘,开座谈会本身也是一个复盘的过程。


    这也有好几个作用,一个是自己能力的提高,另外大家共同来复盘,也是凝聚人、形成文化的一种方式,知道领导人在听大家的意见,而且能够把大家的意见凝练和提升。因为座谈会上,会有不同部门的人,他们从他们的角度看问题,这个时候你可以告诉他们,别的角度是怎么看的,这样大家就会感受到公司的凝聚力,等等。


    所以复盘本身实际是一个很好的方式,是你表示担当,得到再学习,同时也是你凝聚大家力量的一个机会。所以在逆境中,自己的心态要理清楚,除了自己默默地思考以外,还要有一种好的形式,让大家能够深刻地认识到我们处于什么位置,我们曾经犯过什么样的错误,我们下面该怎么去调整,等等。


    问题四:总裁如何培养自己的思维方式?


    提问者:

    苏州图纳新材料科技有限公司CEO 潘迅

    中科院微电子研究所研究员 陈鲁

    靠谱鸟CEO 邬财浩

    UCloud CEO 季昕华


    柳传志:1984年我刚刚办公司时,一共就十多个人。因为大家都是从研究室出来的,没有“上下级区分”这个习惯?;嵊形辶鋈宋ё盼腋宜凳?,常常是我正跟一个人谈着事呢,第二个人就开始插话,第二个没说完呢,第三个就插上来说话,一直说到第五个。后来,我回去认真想过,五个人都谈完了,一个人都没谈清楚,这一上午可能两个多钟头就这么过去了。


    这给了我一个启发,我要考虑怎么去找他们、谈什么事,什么事重要,哪些事是我感兴趣的,我来安排时间。


    在同样的情况下,这种方式会让我得到提升,就把所有的事“拉条子”,拉出一二三四。如果跟我一样当企业领导人的创业者,五个人谈话、五个人都接待,天天如此,这个公司就毁了。


    但是如果没有这五个人这样找我,没有这样的机会,我也得不到反思和磨炼。所以创业者很多人都踌躇满志,认为自己行。是不是真行,确实是要经过磨炼的,要不然的话中国的大公司就把全世界占满了。


    不管什么样的人,都是经过不断摔打,经历各种各样的事慢慢地提高的。所以我到底做了点什么事呢?其实我做得比较多的事还是勤于思考,比如那样的事晚上回去我想了,想了以后我觉得是一个很简单的事,说明时间原来是不能被他们占着的。


    后来好多书上都写着,要学会分配时间。我创业时没有书这样说过,而且书上告诉你的和你自己得到的体会也未必一样。


    我后来是怎么形成的呢?比如说形成管理三要素、总裁怎么炼成的,等等。最开始其实是因为那时我们有一个习惯,在员工从几十人发展到几百人时,每个月都要给员工们讲一次话,关于公司当前所处的位置、该如何发展。


    在讲话时我就要去想,现实是什么样,我应该怎么讲。每次做这个准备工作时,实际是对自己的提升。因为你想明白,怎么讲才能让员工听明白,并且给予他们正面的能量,这又是另外一回事。


    你屡次这么去做的时候,慢慢地,你就会越来越勤于思考,到后来就会发现自己从对事物的感性认知提高到一定的理性层次。这些东西既存在于实践,自己又说了出来,在实践中去尝试,下次开会的时候就可以明白哪里做对了,哪里想错了,为什么错了,这样慢慢地形成好的习惯。因此,学习能力是创业者能否成功的一个重要能力。


    你的追求如果要不断地往高升,你就可能做成大企业。如果追求不提升,企业发展到一定程度把它卖了,你能成为一个有钱人。如果你没有一个目标没有一个追求的话,你就可能什么都不是,你要有很强的意志力,情商要很高,要有胸襟等,这是一个方面。


    还有一个就是我经常讲的学习能力,学习能力的一个根本所在,实际就是要勤于思考,勤于从自己本身的状况去思考,去看书,要学会看书。我觉得像你们将来在培养孩子的时候,要让小孩学会爱看书、很快地看,看完以后能够很快提炼出东西来。关键是很多人看完了书以后他说不出来自己到底要什么,看完这个书以后觉得跟自己无关,立刻就扔了。


    我觉得看书和从其他企业、其他人那观摩了解情况,能否抓到最有用的信息,和自己相结合,是非常重要的。其实我觉得毛泽东最值得我们学习的地方,是他具体情况具体分析的这种实事求是的打仗方式。所以我们在无论是复盘本身,结合自己的事、看书也好,看别的企业也好,都要跟自己本身有所结合、有所联系,这样的话形成一个习惯以后,自己就会有很大的提高,这是个自然形成的过程。如果有的人永远悟不出这个道理,那他就不能当一个企业的领导者。


    问题五:


    Q1:在BAT垄断互联网的今天,您作为创业者会选择什么创业方向?


    提问者:微吼CEO 林彦廷


    柳传志:做“互联网+”这样的领域,比如说互联网跟传统领域相结合,这里边有很多空间。



    Q2:您觉得您40岁创业晚不晚?


    提问者:小旭音乐CEO 卢小旭


    柳传志:要是能让我25岁创业当然更好了。



    Q3:创业30年来您的价值观是什么?有没有变化?


    提问者:小旭音乐CEO 卢小旭


    柳传志:我追求的目标在不断地挑高,核心价值观比如我认为要把企业利益放在第一位,个人的利益融合在企业利益之中,像这些东西是没有变化的。



    Q4:在企业的初创期和高速发展期,作为一把手对班子的日常管理工作有什么不一样?


    提问者:

    武汉光电工业技术研究院有限公司CEO 刘谦

    网观科技CEO 吴衷婷


    柳传志:初期和高速发展期如果有不同,在于初期更缺少资金,缺少核心骨干,业务模式不明确。如果所谓的高速发展期业务模式已经比较明确了,资金比较够了,业务骨干也比较够了,在这种情况下,第一把手还是要不停地注意业务模式的形成,但更多的精力可能要放在人的身上。


    因为初期业务模式本身没有得到验证的时候,可能更多的要注意到模式问题。带人的问题虽然始终要注意,但是可以稍微往后放放。所以到了高速发展期,就可以去考虑多带人的问题,同时要有更多的时间勤于思考,考虑企业下一步怎么办。


    来源:联想控股微空间

    (文章发布于:2015-03-26)

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